《新資本》：您好，鮑先生，感謝您接受本刊的采訪，人力資源管理的價值雖然一直為理論界所推崇，但是相比國外企業而言，中國人力資源管理發展史還是短暫的，不僅許多企業領袖對于人力資源管理的價值定位不清晰，人力資源從業者自身也處于迷茫當中，作為一名優秀領導者，是否能和大家分享一下您對人力資源管理價值的理解。
鮑洪星：人力資源管理是企業實現可持續發展的動力之源，一個企業能不能基業長青，不在于財富的多寡，而在于是否擁有一套有效而持久的人力資源管理體系，使企業始終充滿活力，保持戰斗力。
市場競爭象一場“特殊”的馬拉松比賽：在正常的馬拉松比賽里，第一個沖到終點的是勝利者，而企業之間的賽跑，并不是一場簡單的馬拉松比賽，他們沒有永遠的勝利者，今天的成功并不意味著明天的成功。有些企業在最初發展勢頭非常強勁，令對手望塵莫及，但是漸漸卻力不從心，被后來者趕超，甚至最后被市場淘汰。而有的企業在起跑線上并不起眼，但越來越有信心，即使在最困難的時候也能堅持下去，最后一舉成名，成為競爭中的大贏家。為什么會出現如此截然不同的結果？原因有多方面，但人力資源管理的缺失與富有是主要原因之一。有的企業目光短淺，只追求短期利益，不重視人力資源的開發和管理，沒有建立長效體制和機制，導致人力資源緊缺和萎縮，發展后勁不足，失去優勢。而有的企業從一開始就放眼長遠，制定短期、中期和遠期發展戰略，并建立與每個戰略階段相匹配的人力資源管理機制，使企業始終保積極向上的氛圍，從而得以長期持續的發展。
我一直認為，企業管理者最主要的工作就是管好兩方面，一是資金，二是人才。從優先級來說，管好人才比管好資金更重要，企業和部門的管理者事實上都是人力資源高手，不善于管人的管理者是不合格的管理者。微軟創始人比爾·蓋茨曾經說過，給他一些人才，他可以重新創立一個“微軟”。蓋茨的這句話深刻提示了企業管理的至高境界，企業可以沒有品牌、沒有資金、沒有市場、沒有廠房，但只要有人才，什么都會實現。
中國的文字構造很有意思，從一個字的結構上就能給人很多啟示。比如企業的“企”字，把“人”字去掉就變成了一個“止”，單從結構上我們就可以很好地對企業進行詮釋：有“人”就有企業，沒有“人”企業也不會存在，而這里的“人”，是指適合企業發展所需要的人才。

《新資本》：據了解，雙胞胎集團建立了活力曲線、末位淘汰制和有競爭力的人力資源體系和分配制度，請您談談，和其他企業相比，雙胞胎集團的人力資源體系的優勢和特色體現在哪些地方？雙胞胎集團歷經了從國有企業到民營企業的歷程，其過程中人力資源體系經歷了怎樣的變化？
鮑洪星：其實，我們集團的人力資源管理體系起步基礎比較弱，與其它企業相比，沒有一點優勢可言。雙胞胎是1998年由國有企業改制而成，在當時，存在國有體制僵硬，機制不活，干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低等許多問題，但是人的問題是企業最根本的問題，人的問題不解決，企業就沒有活力。要解決人的問題，機制又是關鍵性的問題。于是，我們把“培育人、造就人、創事業”作為企業的宗旨，樹立“員工就是企業最寶貴財富”的人才觀念，以人事改革為突破口，拉開了機制創新、人才興企的帷幕。
首先，我們積極吸納社會上的優秀人才，發出高薪誠聘的邀請。其次，打破老員工和新員工的身份界線，無論是老員工還是新員工，在選拔任用上不問學歷文憑，不搞論資排輩，不分先來后到，使用的標準只有一個，那就是“優勝劣敗，擇優錄用”，對于有能力的“元老派”我們不吝嗇榮譽和待遇；對于干勁足的新員工，我們也同樣給激勵和空間，在動態發展、新老結合的過程中，建立一個優勢互補、富有戰斗力的人才團隊，從而在集團營造一種“干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低”的用人氛圍。同時，集團對股東實行員工化管理，集團明確規定，股東除了享有集團紅利分配的權利之外，在選拔任用、崗位競選上與其他員工一視同仁，沒有任何優先權。
再次，集團實行全員競爭上崗。操作方法是，員工可以報名競選所有崗位，目的是讓大家都站在同一起跑線上，以實力說話。
古代的挪威人喜歡吃活的沙丁魚，但大部分漁民每次從大海里捕捉到的沙丁魚絕大部分都在中途因窒息而死亡。“物以稀為貴。”活的沙丁魚非常昂貴。但有一條漁船卻總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。這條漁船到底有什么秘訣？由于船長要求手下嚴格保密，所以謎底一直沒有揭開，直到船長去世后，大家才恍然大悟。原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚一見到沙丁魚就發動進攻，沙丁魚為避免被吃掉，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。一個人在一個沒有壓力、沒有威脅的環境下工作和生活，會失去前進的動力，最終被淘汰。我們深知只有制造壓力才能激發員工的動力，員工只有面臨威脅，才會運動起來的道理。因此，公司除了開展崗位競選以外，還不斷地從社會引進優秀人才，有目的、有意識地在集團內部制造“鯰魚效應”，使每個員工都清楚地意識到，要想在集團占有一席之地，只有積極主動地參與競爭，并在競爭中充分展示自己的價值。
我想特別提一下我們的活力曲線和末尾淘汰制。在現實生活中，每個人都有一個思維定勢，就是喜歡跟自己差的人進行比較，以求得某種心理平衡。這種“比上不足，比下有余”的比較法，使許多處于中間層的員工失去前進動力。我們所構建的活力曲線，對員工進行考核評級，獎勵和提拔20%的優秀員工，激勵70%的一般員工，淘汰10%的落后員工。末尾淘汰制的最大好處是，讓那些喜歡比較的人沒有比較對象，并使他們時時刻刻保持足夠壓力，不落入10%的被淘汰范圍，而是向優秀的目標靠攏。

《新資本》：您曾經談到，“一個不學習的員工是沒有前途的，一個不學習的企業是沒有出路的。雙胞胎要實現持續的發展，做百年老店，就要加強智力投資，多給員工學習提升的機會，將雙胞胎打造成學習型組織。”您認為建立一個學習型組織應該包括哪些因素？
鮑洪星：做財務的人經常會使用一個概念：折舊，在知識經濟和信息爆炸時代，人才也很容易折舊，這種折舊尤其表現在知識上，如果一個人在一段時間沒有學習新的東西，就存在折舊的問題，所以建立學習型組織對企業來說是一個任重道遠的課題。
我認為，一個成功的學習型組織要具備以下要素：
一是企業領導高度重視。ge原ceo韋爾奇認為：一個組織的學習能力，是其競爭優勢的核心，恰當的技術與影響巨大、以社交為基礎的學習相結合，正成為公司成長的基本戰略。事實上，營造一種使員工沉浸其中的氣氛，使公司成為一個以創新為指向的“學校”，使工作成為“被支付報酬的學習”，就是被稱為“韋爾奇主義”的ge文化的核心。
二是打造專門的培訓團隊。培訓是一項長期艱苦和復雜的系統工程，必須有一個專門的部門或者團隊進行規劃實施。眾所周知，通用電氣不僅有首席執行官、首席運營官、首席財務官，還有一個其它公司都沒有的首席教育官，由副總裁鮑勃·科卡倫先生兼任，通用電氣認為，將這個職位從人力資源部職能分離出來，是為了更好地培養人才。成立培訓部作為學習型組織的正式組織部門，并由高管親自負責經營管理，是成功創建企業學習型組織的重要保證。雙胞胎自成立之日起就成立了培訓部，由總裁親自掛帥。培訓不搞“一刀切”，而是根據員工的需求構建多層次、立體化、全方面的學習培訓體系，做到外派與內請相結合、在職學習與脫產學習相結合、學歷教育與非學歷教育相結合。培訓分為三個層次：
第一個層次為決策層培訓。參訓人員主要為集團副總裁以上人員，他們是集團經營戰略的制定者、經營思想的形成者和經營活動的駕馭者，對決策層主要是進行經營思想和戰略決策的培訓，培訓的方式是參加國內外相關的重要論壇和峰會，到清華大學等國內著名高校深造或參加mba工商管理課程培訓，以增強他們對問題的戰略性、前瞻性、系統性思考的能力，同時還會分派他們到美國、歐洲等發達國家考察，以開闊眼界、增長思維。
第二個層次為執行層培訓。參加培訓的主要為集團各部門、各子公司負責人，培訓形式為分批派送清華大學等國內著名高等院校的mba學習，有計劃地分派到北京、上海、深圳等地參加執行力培訓。通過培訓，提高中層領導領悟企業戰略并能夠有效執行的能力。
第三個層次為業務層培訓。培訓對象為機關工作人員和車間生產人員，培訓內容為工作方法和操作規程，培訓老師是從各個工作崗位和各個生產環節中挑選出來，他們雖然沒有高深的理論，但擁有豐富的實戰經驗，用自己的親身體驗來給員工做培訓，效果非常好。與此同時，集團培訓部還將各個子公司的優秀舉措整理成教材，在全集團推廣復制。
三是創新基礎設施。建立學習型組織必須進行基礎設施創新，以促進學習。這些創新可能包括組織結構調整、工作流程重組、實施新的獎懲制度、重建信息網絡等等。從1999年開始，雙胞胎每年都要邀請國內著名的專家來傳經送寶，每年以各種形式培訓員工10000多人次，每年用于培訓的資金高達數百萬元，培訓成為了集團員工學習提高的主陣地、獲取知識的主渠道。為鼓勵員工拿更高一級的文憑，集團出臺獎勵政策，激勵員工利用業余時間參加各種形式的學習。集團規定，凡是通過自學或到正規學校深造拿到更高一級文憑的，集團都要給予獎勵。

《新資本》：在創新逐漸成為時代主旋律的今天，很多企業都大打創新的口號，但是往往卻沒有把“創新”落在實處，您在集團內一直推行人才機制方面的創新，并做的相當成功，請您談談企業人才機制創新的看法，雙胞胎集團在不同的發展階段，用人機制有著怎樣的變化？您認為企業未來的人才機制會呈現怎樣的發展態勢？
鮑洪星：人的問題是企業最大的問題，要解決人的問題，必須從體制和機制上著手，這也是企業發展的長久之策。
首先要解決的是擺正股東和員工之間的關系。股東僅僅是公司的投資方，公司會搞好經營，力爭讓他們有更好的投資回報。但股東在崗位競爭、薪資待遇方面與員工一視同仁，沒有任何優先權。有為才有位，你能不能得到更好的位置，能力決定一切。一開始，有的股東想不通，但發展就是硬道理，雙胞胎近年來每年以50%以上的速度高速發展，證明我們的人才策略是對的。
接下來就是走專業化道路。雙胞胎在發展初期，大家好象都是“全才”，可以跨崗位跨專業的工作，但隨著公司越做越大，“全才”越來越不適應公司發展，專業化變得越來越重要。但是在打造專業通道的過程中，有的員工尤其是老員工不適應這種變化，因為專業化會讓他們工作由豐富變得單調，而且對工作的精細化提出了更高的要求。有的股東也不理解，提倡專業化無形之中就要增加很多人力成本，他們擔心會影響公司的經濟效益。但是雙胞胎發展的事實說明，專業化確實要增加成本，但與不專業所造成的巨大浪費相比，人力成本的增加“微不足道”，況且隨著市場競爭的日益加劇，專業化是大趨勢、大方向，只有把產品做精、做深、做透，才能在競爭中克敵制勝。
隨著雙胞胎人才隊伍的不斷壯大，如何挖掘每個人的特長和潛力也成為我們需要認真面對的問題。我們把員工分成三種類型——m類、p類和o類。m類為管理類，這類人最大的特點就是在管理方面有天賦，有很好的組織、協調能力，我們從這一類型的人中選拔一批人擔任中層以上干部。p類為專業類，這類人在專業上出類拔萃，堪稱一流，但往往在管理上卻有很大的缺陷。他們可堪當大任，但又不適合當領導，所以歸類在p類，但他們在工資待遇上與m類的平行，這樣對他們是很好的激勵。o類是操作類，主要是指機關里的一般工作人員和生產操作人員，他們也有很好的晉升通道。公司會根據實際業績和能力，給予表現突出的員工晉升到m類和p類的機會，給o類員工營造積極向上的氛圍。
我認為，企業未來的用人態勢是朝著專業化、知識化、實用型的軌道上運行的，干部任用以能力為導向，薪資以績效為導向，我相信以這樣為基礎所構建的人力資源管理體系是能夠經得起市場的考驗的。